アイソス主催による「改善ファシリテーションセミナー」を2月9日10:00〜17:00、東京・丸の内トラストタワー６階で開催しました。講師は坂田和則さん（UL ASG Japan 改善ファシリテーター シニアコンサルタント）です。会場はUL ASG Japan様のご好意により、同社会議室を使わせていただきました（感謝！）。ご参加いただいたのは15名。「渾身のセミナーとはこういうものか」と感動しました。休憩を除く５時間半、身振り手振りを交えながらエネルギッシュに、フロアーに語りかけ、参加させ、体験させ、一緒に話し合い、声を出し、時々緩和剤としてオヤジギャグを飛ばす。終了後、参加者に書いてもらったアンケートでは、ほとんどの方が「期待を上回る内容だった」との評価をいただきました。印象に残った坂田さんの発言を下記にまとめてみました。まず自分が始める
私が改善活動の支援に入った会社の中で、改善が進む会社とそうでない会社があります。まず、社員の方々がきちんとあいさつできていない会社は、なかなか進みません。「みんながやってくれない」とか「誰々はやってくれない」とか言う前に、まず自分からやってみましょう。今、すぐやってみましょう。本日のセミナーでは何回か休憩をとります。そのとき、みなさんは、この部屋からトイレに行ったり、食事に行ったりと出入りされますが、何か一言、あいさつされてから、出入りをするようにしましょう。「失礼しまーす！」とか、何でもいいですから、一言あいさつしましょう。
ほめられ上手になる
私がある会社に行って、何か良い改善個所を見つけて誉めるとします。すると、「はあ、そうですか」と淡々と受け止める人と、「イヤー、そうですかあ。実は、それをやるのに苦労したんですよ。これこれ、こんなことをやりましてねー」と非常に喜んで話し出す人とがいます。後者のように、誉められると喜び、じゃあ次はもっと頑張ってやろうと考える、そういう人たちがいる会社というのは、改善活動が進みます。
改善モデルだけでは動かない
世の中にはいろいろな改善モデルがあります。TQM、TPM、JIT、ISOマネジメントシステム、5Sなどが有名です。ですが、こういったモデルがあればパフォーマンス改善ができるかというと、なかなかそうはいきません。実際に、どのような見方、聴き方、心構えで行動すればいいのかというところが分かっていないと、うまくいきません。その分野を扱うのがNLPやコーチングです。今日はこの考え方をご紹介しながら、パフォーマンス改善の一番最初の下準備として必要なことをご説明したいと思います。
1秒１ミリを改善する
職場のムダをなくすために、工程時間とか作業者の移動距離などをいきなり最初から大幅に減らそうとしても、うまくいきません。職場にそんなことを提案しても、「そんなのできっこない」と現場から言われるでしょう。私は、「１秒でもいいから、短縮するようにしましょう」とか、「1ミリでもいいから、短くするための方法を考えましょう」とか言うようにしています。すると、取り組んでくれますし、取り組んでいるうちに、いつの間にか時間や距離が昨年の半分になったりします。
「つてうかざどふせ」
職場で改善ファシリテーターをつとめる人は、トヨタが定義したロスの8項目、すなわち、作りすぎロス、手持ちロス、運搬ロス、加工ロス、在庫ロス、動作ロス、不良ロス、設備故障ロスを暗記してください。頭文字をとると「つてうかざどふせ」です。職場のある地点に15分間ずっと立ったまま、この８項目の視点で観察してみましょう。すると「あの人はやたらムダな動きをしている」「あの人はよく捜し物をしている」「あのオペレーターは、次の作業にかかるまでぼおーっとして待っている」といったことが見えてきます。
すべてのタイプに分かるように説明する
視覚（Visual）、聴覚（Auditory)、体感覚（Kinesthetic）を合わせてVAKと言います。（ここで『VAK48』というオヤジギャグが出る）人間は、このいずれかが強い傾向にあります。視覚タイプの人には、絵を見せて説明してあげてください。聴覚タイプの人は論理的に考える方なので、きちんとロジカルに説明してあげてください。体感覚タイプの人には、現場のOJTで説明しましょう。同じことを同じような方法で言っても、通じる人と通じない人がいるでしょう？ 人はこのように3つのタイプがあるので、改善ファシリテーターが大勢の人に説明する場合は、どのタイプにも分かるように説明しなければなりません。つまり、絵でも説明し、論理的にも説明し、現場で実際にやってみせるというように、VAKすべての要素を含めて説明しましょう。成功イメージを持つ
最後にくじ引きで４つの島（４人１島）に分かれてもらいます。各自、このように思い描いてください。あなたの組織の改善活動がすべてうまく行ったとします。その時に、その成功を報告する人（上司、部下、同僚 etc.）は最初にあなたに何と言って声をかけてくるでしょうか？ つまり、ファーストコンタクトです（やったね！ おーい、○○君！ 大成功！ etc.）。各自、自分のファーストコンタクトを思い描きます。決まったら、まず１人目の方が中央に立ち、その回りに他の３人の方が囲みます。3人は中央に立つ１人に対し、後から横から下から上からなど、さまざまな方向から、その方のファーストコンタクトの言葉を大きな声でかけてやります。これを3分間続けます。終わったら、中央に立っている人は、他の3人に対して、今の自分の気持ちを伝えます（「ありがとうございました」「どきどきしました」 etc.）。今度は別の方が中央に立ち、同じことを繰り返し、全員が中央でファーストコンタクトの言葉を浴びる経験をしていただきます。この経験をイメージとして、自分で大事に持っておいてください。
トライアル４のワークが終了したあとの山上さん（写真左）のコメントが印象的でした。「合意を取るためにはどうすればよいのか。合意というのは、意見が異なる人たちの間で１つの結論を出すということです。結論を出すには、出すための判断基準が必要です。その判断基準はなにを元にして作られているかというと、目的からです。ですから、例えば内部監査であれば、どのような内部監査をしたいのかという目的がはっきりしていれば、それに基づいて、判断基準ができますので、その結果、例えば適合性監査でいくか、有効性監査でいくかと意見が分かれた場合、目的に基づいて結論を出せます。『役立つ内部監査をしたい』というのなら、たぶん『有効性監査』という方向で合意が得られることになるでしょう」
このあとの進行はファシリテーターにバトンタッチです。ファシリテーターは、
アンケートには課長職以上の２１名全員が回答しています。その21名分すべてについての事実抽出が終わった時、スクリーンの中央には「起きている事実はなにか」という文字が書かれていて、そこから大きな枝から分かれた「組織」「システム」「製品」「人」というカテゴリーが作られ、さらにそこからサブカテゴリーの枝が作られたあとに、抽出された事実がすべて記述されているという、大きな放射状構造ができあがっていました。これで、今会社で起きている事実を、１枚の絵で見ることができるようになったわけです。
次のセッションは、この事実の一覧表から、どの事実とどの事実が連鎖しているかを、みんなで考えるというものでした。事実の連鎖を挙げていく作業を進めていく中で、ある方が、なぜ社員教育がうまくいかないのか、なぜ人材の育成がうまくできないのかについて、ホワイトボードを使ってループ図を描き始めました。もともと、マインドマップ上でも、「人」に関する事実が最も項目数が多かったこともあって、じゃあ、「仕事をきちんとやるにはどういう順番でやっていけばいいか、循環図を書いてみよう」ということになりました。
この循環図の完成によって、自分たちの会社で起こっている事実をもとに、会社がどのような連鎖で回っているかを一望することができるようになりました。最後に山上さんは２つのやるべきことを述べます。「真っ先にやるべき課題はどれか？」「誰が推進してやるのか？」を決めて欲しいと。「誰が推進してやるのか」については、社長一任となりました。「誰が推進するか、そのメンバーは、来週月曜日に発表しますから、みなさん、週末はドキドキしてください（笑）」との社長のコメントがありました。その推進メンバーが、「真っ先にやるべき課題」を決めることになるでしょう。（この会議終了後に参加者全員が循環図に署名をしました。写真は最初に循環図に署名する社長さん）
山上裕司さん
